这些年我出席很多家企业的经销商大会（给经销商做培训）——我发现经销商大会这些年越开越“花哨”了！大会上都有一个栏目：“让经销商上台领奖”，前几年经销商领奖无非是销量奖，了不起多一个增量奖。这几年经销商大会奖项越来越“花哨”：什么“成长奖”、“客户开发奖”、“超市渠道经营管理奖”、“终端形象奖”、“新品推广奖”、“信息反馈奖”……
[案例]
【某知名食品企业经销商年度奖项】
1. 金鼎销量奖
根据年度区域内经销商直供而产生的销量进行评选，共**名。
2. 金钻效益奖
根据年度内经销商开单金额减去相应市场费用（不包括运费）后的净收入进行评选，共××名。
3. 飞天速度奖
根据年度内经销商直供的销量与上年同期进行对比，按增长率高低进行评选，共××名。
4. 双赢配合奖
根据公司产品聚焦策略和车销模式执行配合度的考核得分进行评选，共××名。
5. 特别贡献奖
在销售区域内为公司做出特别贡献的经销商，由经理办公会提名产生。
实际上一个行业一个企业对他的经销商用什么奖励，标志着这个行业市场竞争是否成熟，标志着这个企业怎么样看待营销这两个字，标志着这个行业市场竞争的焦点在哪里。有因就有果，厂家在经销商促销奖励设置上的不同导向决定着不同的市场结局。如果你反思自己现在的经销商政策还是仅仅考核销量，说明你对营销的认识很初级，快点改进吧！
[举例] （请读者参与互动）
问大家一个问题——我念一句初中英语课文的开头，看你们能不能背出来下半句。
“Long long ago”下一句是什么？
对了！“There lived a king”！
你看怎么这么奇怪啊，咱们都已经早就走上工作岗位了，可能有的人更年期都快到了，为什么我一说“Long Long ago”你们还能想起来“There lived a king”呢？
为什么，因为老师在考试前会给我们画考试重点。老师说“Long long ago”这篇课文必考，然后你看那段时间，早读咱们全部“Long long ago”对不对——不管懂不懂“Long long ago”，是啥意思，先背会再说（或者先抄一个作弊夹带的小条子），以至于15年之后你还能背得出来下半句。
管理学中有句名言：“员工永远只做你考核的，决不做你希望的。”
经销商跟员工一样，你考核什么他给你干什么，因为你的考核奖励政策就是在给他“画重点”，但是注意他们给你完成考核指标的时候往往不择手段：你考核销量他们就冲货砸价、你考核新品业绩他们可能就完成新品的提货量而不是实际销量、你考核超市渠道表现他们可能临时制造虚假终端表现和虚报销售数字。
记住：我们在给经销商设计促销政策的时候，你得知道自己想要什么——你想要他们干什么就给他们设置什么奖项，同时更重要的是你得知道自己不想要什么——奖项设置要结果与过程并重，同时加大稽核力度。
如：你不想让经销商月底压货库存虚增完成销量，推出两个政策。
其一，不仅仅只考核厂家业务员和经销商的提货量，每月月底清点经销商库存量，经销商库存数字只计算厂家业务员的一半销量。
其二，进货时段奖励。备注：9月15日、25日、29日为返利计算日，每次返利仅计算该时段销量，不可累加。
☆ 9月1日～9月15日(含15日)完成率≥50％，返利为进货额的2％；
☆ 9月16日～9月25日(含25日)完成率≥90％，返利为进货额的1％；
☆ 9月26日～9月29日(含29日)完成率≥100％，返利为进货额的0.5％。
☆ 月度追加奖励：当月20日前月度完成率≥100％，追加月实际销售额的0.5％作为返利。
坎级奖励什么意思：“经销商如果进货五千箱，返利每箱一块钱，进货一万箱，返利每箱两块钱，进货三万箱，返利每箱四块钱——销量越大返利越高。”
请问这个政策导致的结果是什么——砸价，大经销商把这个政策往手里一拿，就知道了——“我能卖三万箱，所以我的返利是厂价减减四块”，厂价34块，我就敢31块往出抛（因为抛完了我还挣一块）。好，他31往出抛，就会造成小户不敢跟。于是大户越来越大，小户越来越小。
那么坎级奖励我们能不能不用？打今儿起咱们一刀切，不管进多少奖励都是两毛可不可以？不现实，哪个总监不知道坎级奖励要砸价？但是他们就是“昧着良心”要做这个政策，为什么，这个政策起量快——在公在私，坎级奖励都得做，怎么做？我先给大家一个坎级设定的技巧：
提问：假如去年你的经销商销量有5万的、有6万的、有7万的、有8万的、有10万的、有20万的、有30万的、有40万的——去年经销商销量从5万到150万都有，你说你今年返利坎级定多少？
不是120万——坎级太高大部分客户没有兴趣，打击一大片。
也不是5万——坎级太低根本没有激励作用。
在定今年坎级的时候，一定要回顾去年的销量，抓“主流资料”。什么叫抓“主流资料”？表面上你的经销商销量好像是很分散，但是他把他们的销量标在坐标轴上，就会发现有几个数值是主轴——小客户大多数销量在10万左右，中客户可能销量在60万左右，大客户可能销量在140万左右。今年的坎级定多少，答案就出来了：“15万一个坎级，75万一个坎级，165万一个坎级”——我让去年卖10万的客户，今年“跳一跳”，争取15万。去年卖60万的客户，今年“跳一跳”，争取75万。去年卖140万的客户，今年“跳一跳”，争取165万。
真正有经验的销售总监，把他明年的政策定完，把这些客户名单看一遍，明年的增量心里有数了。为什么？他对客户也很熟悉，十五个去年卖十万的小客户哪个客户有潜力可以努力“够”到15万，哪个客户“够”不着——他心里清楚。一拔啦算盘，有九个客户，可以增加到15万，这些小客户明年的总共增量应该在（15-10）=45万左右。………
这个做法好处在哪里，你定的政策“销量165万”送汽车，对去年卖10万的客户有没有吸引力——跟他们基本没关系啊。你定的“销量15万送自行车”，对去年卖140万的也没有吸引力，他看不上！
这样，即使砸价，大家也是在各自的主流数据那个圈子里砸，不会砸得太狠。
[案例]
【某日化企业的订货会政策】
美博会上经销商交款6万元，送一辆价值2.8万元的货车。同时要加一万元保证金，必须保证会后6个月持续进货20万，否则不退保证金（相当于1万元买了一个价值2.8万元车）。如果会后6个月完成20万元订货量，则双倍退还保证金金额的货，如果20万货款里面含1万元是防日晒产品，可再享受等价值的产品奖励。
分析：
首先看看促销力度，假设该经销商完成任务、而且后六个月卖了1万元的防晒霜，拿完奖励的话经销商打款总共6万+20万=26万。获得奖励为2万（双倍保证金）的货、1万元防晒霜奖励、2.8万元的车。共计58000元。促销力度为58000/260000=22%。其实在化妆品行业22%的促销力度并不算大，但是你仔细看这个条款“会上经销商交款6万元，送一辆价值2.8万元的货车”，会觉得促销力度很大。
这个政策就是典型的连环套：“进6万元货，送一辆车”，这是最简单的促销思路，没有套住。然后他说“同时必须交保证金”——这就是第一个套子；接下来“会后6个月持续进货20万，否则不退保证金”，但是正常人是不会甘心保证金要不回来的，肯定会在后六个月里其他产品不卖，全力推这个产品完成任务量——这是第二个套子；注意你交的是现金他退的是货，而且没有指名什么品种，让给你什么你就得拿什么——这是第三个套子；完不成任务就不退保证金——这是第4个套子；如果20万货款里面含1万是防日晒产品、可再享受等价值奖励——这是第五个套子（这几个月是防晒霜淡季、公司需要处理库存）；所谓等价值奖励的还不是钱，还是产品，你又得卖——这是第六个套子。江湖险恶，这种连环套政策，你要么就别沾身，只要沾上你就跑不了。
同样原理再给大家看两个案例，大家自己体会组合坎级政策里面的“险恶用心”吧。
[案例1]
某国际知名碳酸饮料企业年度奖励政策：下年度支持奖励；是对当年完成销量目标，继续和本公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。
[案例2]
某方便面领导品牌销售政策：一、二月份捆绑销售奖励，一月份经销商完成当月任务量给当月进货额四个点的返利——白条（不兑现奖励）。二月份完成当月任务量兑现当月进货额四个点的返利，同时兑现上个月的白条。二月份完不成当月任务，当月返利取消，同时一月份的返利白条作废（或酌情总一月份返利里面倒扣）：三月15号以后，方便面进入淡季，所以再出台上旬奖励：经销商上半个月完成销量的70%，当月额返利拿两个点，否则当月拿一个点。
以销售竞赛为例。
什么叫销售竞赛？——“华北销量最大的经销商年底奖车奖楼”。
这个促销政策，对销量有直接帮助。但是这个政策，华北区三十个经销商会有几个客户感兴趣——就那三个最大的，对不对？这是正而八经的“大户热身俱乐部”，但是这几个大户一旦动手争这个奖品，销量就起来了。
销量竞赛里“更可恨”的现象是“偷鸡不成蚀把米”。
你们有没有见过这样的大户——规定三千万销量送一套房，他从一月份到十月份都不好好进货，到十一月份问：“还有几个月到期？还有两个月，我还差多少销量？还差2500万？给我2500万的货，另外把奖品拿来”——这种客户根本就没打算卖货，他不是想要货，他想要奖品，把奖品拿来，然后这个货就开始砸价往外出，这个时候厂家又危险了。
销售竞赛也罢，坎级奖励也罢，规则要全面，别给人空子钻。
第一，防止大户俱乐部，所以销售竞赛，一定要搭配增量奖励——小户虽然没有达到第一名，奖不了车，奖不了楼，但你增量大我给你增量奖，保证小户的利益。
第二，跟经销商签销售竞赛的协议的时候要签完整：“你达到销售第一名（或者你达到销量三千万），每月进货量不低于150万，每月进货品种不低于3个，而且每个品种销量不低于30万、每月安全库存最少一千箱、不经销竞品、不跨区砸价……，我们才奖车奖楼”。你得把限制条件写清，省得这位大经销商一月份到十月份不理你，十一月份大量进货砸价出货，叫你偷鸡不成蚀把米，实际销量没提升还赔上了一辆车一套房。
第三，厂商务必从销售竞赛的第一天就按照竞赛规则严格检查、天天督促他、吓他：“哎！老张这个月快到月底了，你本月进的品种不到三个呀，要赶快补齐”、“老张你可千万别砸价，否则让我抓住你前面卖得30多万销量就不算奖励了”——切忌在促销活动的时候听之任之，而到年终结算是突然拿出一堆经销商“违规作业”的证据，并拒绝给经销商兑现奖励，肯定打起来！。
（1）推荐方案“赛跑法”——把销售竞赛变成赛跑分蛋糕
[案例]
把当地经销商按销量分组，每个经销商订一个目标量，每组经销商定一个奖金基数（比如大经销商奖金基数大，10个经销商总计奖励10万元；小经销商任务量小奖金目标小，10个经销商总计奖励7万元）。然后对每组经销商设定一个奖励人数（比如该组共有10个经销商，本次奖励前8名），然后按照完成任务的时间前后决定奖励人选（奖励首先完成任务的八个人），这八名经销商按照任务完成率权重来分配小组奖励基金（比如：某经销商是完成任务时间排序的前八个人，享受奖励权利，该经销商奖金=该组经销商的总奖金基数x该经销商任务完成率/八名经销商任务完成率之和。
（2）推荐方案“彩票奖励”
不管是年度返利、坎级奖励、销售竞赛，都有可能造成砸价。返利额度月透明，砸价的空间就越明确。采用暗返形式经销商又不放心，不知道厂家的返利会不会随行就市变动。在此推荐一个能够把奖励额度模糊化，又能让经销商放心的案例，大家体会其中意思，自己可以创新的执行形式。
[案例]
某企业给经销商的返利采用彩票形式，签订季度任务量协议的时候，返利的数字必须用黑色块遮住（类似彩票的刮奖区）。签约时，经销商和分销商都不知道返利的具体数字，在结算返利时，厂家、经销商分销商三方共同刮开黑色块揭开谜底。
（3）推荐方案阶段性的紧急降价
常常有业务员突然会神秘的告诉经销商，“2天之内进货一箱返2元，过期不候”。经销商往往热情高涨，马上会张罗着找资金准备库房。
为什么？
其实各厂家的出厂价和经销商返利额度大多批户都可以探听的到,经销商的进货价在批市上透明度极高，也就无法涨价以“牟取暴利”。而这种短期的突然降价，由于操作时间短，告知仅限于经销商一层，属“暗渡陈仓”行为。经销商自然可以把这一部分额外的利润装入腰包，而这种动作往往就是厂家蓄意赠送给经销商的礼金，是一剂通路信心调节剂。
当然，有时候这种行为也带有处理即期品的意图。类似这种形式的突袭动作，要注意的就是高度保密，以确保经销商的利益。需注意的每个客户要限量供货，经销户借此特惠价大量接货，跨区销售。
（4）推荐方案“返利改股票”
[案例]
我去一个家电企业做培训，他把去年的经销商返利合同拿出来，我一看，晕了！——经销商返利计算公式用小4号字在A4纸上打印了一行还带拐弯（什么经销商第一季度的高端机销量×30％，减去第二季度特价机的销量×20％，完了再乘1.5倍完了再加……），我说：“我怎么看不懂你这公式啊”。他说：“那就对了”——大家明白里面的意思了吗，经销商为什么砸价，就是因为他们太清楚自己的底板价了，这个公司把经销商的计算模式搞得很复杂，很多经销商也不知道年底能拿多少钱，砸价就相对少了。
更绝的是这个公司把年底返利改了个名字，叫股票。培训课间休息时一个学员告诉我他有这个公司600股，我以为是股东来了，连忙说：“失敬，失敬”，后来一问，这家伙是个经销商——所谓的股票就是进一车货算一股，进了一万车货，算你一万股，年底我给你股票分红。
年底股票分红——说白了这不就是返利吗，但经销商感觉不一样啊——都能股票分红了，好像翻身做主人了。
问题是，你手里哪怕有八万股，一股值多少钱呢？这又不是上市公司，财务不透明，将来就看总经理站在台上说：“今年我们公司经营不善，一股分红值一毛”，还是：“今年经营状况很好，一股分红值十块”。
劳心者治人，厂家老总往自己办公室一坐，变变股值，调动经销商的积极性很轻松。到了旺季生产部产能跟不上了，运输部运输不过来了，怎么办——宣布本月进货股值打八折，唰！立刻都没人进了。到淡季没人进货了——宣布本月进货股值翻倍，唰！立刻有人进货了。想让经销商卖高端机（比如说电脑摸板的微波炉）——宣布卖电脑摸板的微波炉股值翻倍，唰！立刻全部卖电脑摸板的微波炉。你看这厂家老总往那一坐玩儿玩儿股值，八百经销商围着他团团转，这就是中国式的狡猾和智慧。
特别提示：这个方法只适用于产品好销的时期，经销商对厂家和产品有信心，你产品本来就很难销还要告诉经销商年底我给你多少返利很难讲，肯定又会迎来砖雨（板砖之雨）。
商人总是买涨不买落。
可口可乐很多分厂销售总监到月底一看任务量完不成怎么办——涨价，一涨价销量就完成了。
我问你，涨价要从五块涨到六块，你是一次涨到位，还是二次涨到位？
相反：降价要从六块降到五块，你是一次降到位还是两次降到位？
中国有句古话叫：“福无双降，祸不单行”。在价格游戏里要给翻过来：“福必须双降，祸一定要单行”——涨价可以接连分两次三次执行。降价要一步到位。
涨价可以接连分两次三次执行，为什么？你设想一下，厂家希望用涨价来调整经销商进货积极性，那么我们当然希望刚给经销商一说涨价——他噌、跑出去进货去了。但是这样做时间长了他就“皮了”“麻木了”，对你的涨价信息不那么敏感了，那么我们怎么“折磨”经销商让他恢复敏感度呢？
[举例]
我们打算把价格从五块涨到六块，第一次先涨到五块四：
业务员：“老张，要涨价了，赶紧进货。”
经销商：（很拽的）“不进，少来这一套。”
（结果：过了三天真得涨到五块四）
业务员：“老张，你看我说让你进货，马上要涨价你不相信后悔了吧——你少进一千件货，一箱折四毛，一千箱折了四百。”
经销商：（心里疼，嘴上还嘴硬）“没关系，我不看那点小钱。”
业务员：“我说老张你信不信，过两天还得涨一次，你再不进你还得吃亏。”
经销商：（觉得不可思议）“啊？过两天还涨一次，你蒙谁呀？不可能！”
（过两天一看——真的涨到五块八了）
业务员：“老张，后悔了吧，我给你说点内部消息你还老不相信我，现在已经涨了八毛了，你要是早听我的话进两千件可就白白多挣一千六。”
经销商：（恨不得自己打自己嘴巴子）“哎呀！哎呀！下次有消息通知我。”
业务员：“不用下次，这次就有，后天可能还要涨，你信不信？”
经销商：（哭着跑出去拿钱进货了）“啊呀，你们厂是个疯子呀，啊呀妈呀受不了了，一周涨三回价呀！！”
业务员：望着经销商的背影会心地“狞笑”。
分析：利用涨价促进经销商进货意愿这是大品牌玩的游戏，少儿不宜——小厂家别这么高。另外涨价分步骤一年半载偶然来一次（不要经常这么做），绝对可以让业务员在经销商面前“言出如山”，经销商被你“整”的，下一次你刚一说“涨”——“价”字还没出来，蹭！他已经跑出去二里地之外拿钱进货去了。
相反，降价千万不能两步到位。
[举例]
还记得吗，咱们小的时候有个相声段子——楼上小伙子扔靴子。
一楼住了个老头，二楼住了个小伙子，这个小伙每天下夜班穿着大皮鞋噔噔噔噔跑上楼，把两只鞋往地板上一甩“咣咣”两声，吵得老头睡不着觉心脏病都要犯了。老头给小伙子提意见：“你回家不能轻点吗，你每天“咣”一只鞋，“咣”一只鞋，两个鞋一扔，你把我老头整得半夜睡不着觉”。小伙子听完记住了，第二天一下班，又忘了——噔噔噔噔跑上楼，咣！扔了一只左脚的鞋，突然想起来了：“哎哟，老爷爷睡觉被我打扰了，行，这只不扔了，脱下来慢慢放地上”，结果，第二天一大早，老头红着眼睛来打上门来：“兔崽子，你昨天干吗只扔一只鞋，我等你扔第二只鞋一宿没睡觉”。
跟上面这个例子的意思一样，降价千万不能两次到位，你要告诉他，我们降价从来都是一步到位。否则——
“老张注意要进货了，我们快降价了”，过两天“老张我们还要降”、再过两天“我们还要降第三次”——那经销商估计会说：“那酒来，听说喝完酒杀人判得比较轻”，下次降完价你让他进货他会觉的：“哎哟，还不能进货，为什么，这个厂神经病降价，一下降两次，过两天可能还要再降一次。”
各位读者：你们在企业里面工作有没有压力？压力大不大？
我知道所有人都会回答压力很大——你说你压力大，是因为你不知道别人压力有多大。我在外企的时候也以为自己工作压力很大，看了中国的内企才知道什么叫压力——很多内企业务员一年干362天（只有大年初一、初二、初三放假）。
中国民营企业用的招儿，土的可怕，有用得要命！
大多数企业考核销量，是一个月考核一次，奖金一个月发一回——所以就造成员工每个月月初的时候就会松口气：“一号二号没进货，不怕、还有28天呢！”
我培训过的一个很大的食品企业，给员工给经销商多少时间考核一次——三天！在这个企业总监办公室旁边挂了个大黑板，写着全国一千多个业务员和经销商的名字，三天登记一次销量，三天做一个排名——如果你今年这三天的销量比去年同期有所下滑，对不起，给你挂一个黄牌，一个月挂三次黄牌——对不起，下岗！
你说你在这个企业能不能喘气，你还没喘气呢，三天到了！
这个道理是不是可以用到经销商管理呢，很多厂家的经销商返利是年度兑现，一年到头才结算，前十个月根本没有激励作用，我们给经销商也搞“三天一个黄牌，如果一个月几个黄牌下岗”显然有点难操作。但是如果我们给经销商缩短结算周期呢？对经销商按月考核，甚至按旬考核发货周期呢？再来重复看看刚才讲述的一个案例。
进货时段奖励。备注：9月15日、25日、29日为返利计算日，每次返利仅计算该时段销量，不可累加。
☆ 9月1日～9月15日(含15日)完成率≥50％，返利为进货额的2％；
☆ 9月16日～9月25日(含25日)完成率≥90％，返利为进货额的1％；
☆ 9月26日～9月29日(含29日)完成率≥100％，返利为进货额的0．5％。
☆ 月度追加奖励：当月20日前月度完成率≥100％，追加月实际销售额的0．5％作为返利。
特别提示：这个方法值得借鉴，但要注意适应对象是产品在增长期，相对同行有卖点，经销商利润高，经销商网络比较粗放（比如以省市级代理为主，全国还有一些空白区域），对砸价不是很敏感的企业。
2004年我到上海给一家德国的木地板企业全国各地的经销商做培训，那次培训真是终生难忘。销售总监是女的，个子不高，看着很文静，不像一个做销售的人。开训前总监讲话：“今天魏老师讲课很难得啊，大家都把手机给我关掉，谁的手机响一声下了课。自己给我交一千元罚款”（我在旁边心里直乐，这总监真是不知深浅，哪能把经销商管成这样）。
讲完课之后，总监又站出来，厉声说：“刚才上课手机响的三个人，给我出来！”——唰！立刻有两个经销商乖乖的站起来。
这个总监又提高音量来了一句：“还有另外一个，是不是让我把你揪出来！”，话音没落，又怯生生的站起来一个经销商。
总监看着这三个人说：“你们上课为什么手机响，不用解释，交钱。”——三个五大三粗的总经销啊，竟然真的乖乖的现场把钱给交了。
你们什么时候见过厂家把经销商管成这样，这也太幸福了！别忘了这些人全部都是省级总代理啊！
怎么管成这样的，知道吗？
第一个他们的木地板行业毛利很高，省级总经销做他的产品，一年赚一百多万。
第二个想做省级代理的，全部要先给这个企业打几十万保证金，厂家手里抓住经销商的钱，你才主动，这个社会是杨白劳逼死黄世仁。
经销商政策制定，最后给大家讲一个技巧就是如何收经销商保证金。
你看医院的医生给你拔牙的时候，他会先打麻药再拔牙
收保证金，经销商疼不疼？疼！所以也要先打麻药，怎么打？
企业收经销商保证金一般什么时候收？销售年会，年会上销售总监往台上一站，回顾今年美好历史，展望明年美好未来，宣布明年元旦、五一、中秋、国庆节、鬼节、圣诞节、教师节、妇女节、父亲节、母亲节、情人节……各个节日投多少促销、新产品给你们免费品尝、广告片给你们看、促销品给你们看——总之要让经销商听完以后激动的“脸蛋子像西红柿，鼻子直冒白烟”，感觉到跟这个企业再合作，明年那就发了，发得跟猪头一样。然后突然宣布：“收保证金”。
同时你要给他一个解释，为什么收保证金：
第一，“收保证金不是我们厂家想要钱，而为了保证大家能赚到钱——交了保证金不砸价，经销商就有钱赚，所以收保证金是为你们好”。
第二，“拿了你们的钱厂家不白拿，到年底按银行的利率的两倍给你返还利息”。
第三，“今年虽然你们交了保证金，公司在政策上会有什么大力支持，让你们赚钱更多”。品牌比较知名的企业，一般这三针麻药下去，大多数经销商就晕了！
先打麻药再收保证金的前提是经销商对未来的美好预期和对厂家的信任，中小企业光用这一招可不行——定有人不买账，公然对抗！
第二招是外交手段：远交近攻，分而治之——要收保证金了，我得提前考虑好把经销商分三六九等，对有可能跳出来闹得我要提前打点。
比如：东北、内蒙这两个城市离厂家总部很远，厂家在当地一个业务员都没有，两个大经销商替我管理市场，网络全在人家手里，这个市场不能收到保证金，这俩个经销商是“祖宗”，要强行收保证金肯定闹事！
先得把“祖宗”摆平，请吃饭，开诚布公谈一谈。
厂家：“‘祖宗’，我要收保证金了。”
“祖宗级”的经销商：“不给。”
厂家：“我知道你不给，我没打算找你要，但是你别闹，知道吗，年底我要开大会收保证金，那天你要么别来，来了你就别说话，只要你不闹，后边我给你额外促销支持。”
山东、河南、河北，有几个大批发商，虽然当地有我的办事处，网络在我手中，但是这几个是大客户，大客户一般销量一大脾气就大，这几个不是“祖宗”是“爷”。
这几个“爷”也要摆平。
厂家：“爷，我要收保证金了”。
“爷”级经销商：“不给。”
厂家：“你再说一遍！”
“爷”级的经销商：“不给。”
厂家：“你不给我剁你。”
“爷”级的经销商：（恨得直咬牙）“我给。”（毕竟网络在我厂家里）
厂家：“你别怕，你们几个是大客户，你给了保证金我给你们有额外政策，我再通过别的形势促销支持给你补偿，你给我十，我返还不了你十，我也得给你八！你要是不给，你别怪我——‘不换脑就换头’！”
好了现在把几个祖宗摆平，把几个爷摆平，然后开经销商会议，先大力煽动，说我们去年的美好历史，明年的大好形势——“打麻药”，量下足。然后突然翻脸，每人发一份经销商合同：“各位，2005年要现款销售，而且要收经销商保证金，大家看一下合同，愿意合作的签字，不愿意合作的，门在那边，往出走”。
我就亲自这么干过，我以为我这么干完，经销商肯定得走三、五个，结果我发现我宣布完之后，我的经销商全部都大眼瞪小眼互相观望：“咦：这几个祖宗怎么没来呢？这几个爷怎么不闹呢？你们不闹，我也不闹”。
结果经销商就含着泪，抖着手签上了一张“卖身契”，签完了之后，心里服不不服！不服怎么办，拉锯! 我拉过来，你拉过去。厂家难免要抓两个典型让他“死给大家看”，同时产品上、促销支持上、广告投放上、承诺兑现上让全体经销商确实看到今年的形势比去年好的多。恩威并施，最后勉强成习惯，习惯成自然。经营开始主动，市场良性运转（厂家变赊销政策为现款政策也是用这个思路）。
顺便讲一个相关的小技巧：如果这一次的经销商大会上，我们签的协议表面上看起来，对经销商“不利”——可能引起纠纷。经销商大会开完之后要敢紧嘱咐业务员做一件事——把经销商哪来的送回哪去,赶紧发送回原籍，驱散！千万别创造机会让这帮人聚堆，越说越恼火，聚众闹事——打上南天门（到公司总部集体请愿）了，到最后那就不好办了。一定要远交近攻，分而治之，打散他们内部的联合。
收保证金第三个方法很通俗——借钱不还，现在很多厂家都在用，只不过有的厂家是真的不还，有的厂家是晚点还钱。
比如返利我们年底兑现、促销搭赠品让经销商先垫支、刮刮卡的促销费让他先垫付。
广东某炉具企业的经销商返利政策：
严格执行大区代理制（每省一到两个代理商）；
首次进货铺底10%；
第二次进货开始每次进货收进货额的3%作保证金；
产品编码标识、冲货重罚。
分析：
首先，这个企业严格保证大区代理制，重罚冲货、价格稳定利润高，对经销商造成诱因。
第二，首次铺底10％——意味着第一次你进货，拿90万元货款，厂家给你价值100万元的货物，铺底赊销10％——经销商当然愿意。
第二次进货扣3%保证金——经销商第二次来进货（这个时候说明你第一次货卖掉了，赚到钱了，经销商合作意愿较第一次进货时的“观望”“试试看”态度有很大改善）——对不起，我扣你3％保证金；第二次你打款100万，我给97万的货，扣你3万块保证金。你说经销商给不给——给！为什么，前面还欠厂家十万呢，而且一定是第一次卖完感觉能赚钱，才回来二次进货的。
第三次再扣你3％，给不给？给，为什么——前面还欠你10万呢，第四次……，到第五次第六次，两家就“打平”了。可能第六次，就开始厂家欠经销商的钱了，经销商也能接受，首先因为他重复进货次数越多，说明他越认可这个产品。其二毕竟前面经销商也欠过厂家的钱。这样他心里就平衡了——这叫诱敌深入。
经销商政策制定技巧讲完了，有两件事情要向大家说明：
这个章节尤其“收保证金”、“分阶段涨价”、“独家经销协议软指标”，几个招数可能会招来一些读者（尤其是经销商）的非议——这些方法怎么这么损呢？不诚信！
各位，在商言商，这个世界有很多人看起来在“不诚信”地做好事，医生要给病人截肢还要告诉病人“没事，明天就好了”、律师有时要给坏人作辩护——所谓诚信关键看你最后做什么，能不能履行诺言和商业契约，能不能让你的商业合作伙伴赚到钱，中间的过程细节不必深究。毕竟我们的目的是市场秩序更好、价格更稳定、经销商更加主推我们的产品，大家都有钱赚！
如果说这个过程中我们玩了什么招数，那也是阳谋，不是阴谋！最多算是预谋！
经销商这个模块的内容我在内训的时候面对业务人员一般不会讲—— 讲完常常把这个企业现在政策漏洞暴露出来了，有副作用。
今天，我们看到很少有哪个企业的销售政策按照刚这些理性的原则去制定。原因有三个：
第一：这个企业领导的水平不行，他不懂得应该怎么制定政策。
第二：销售总监的打工心态——我这个总监就当两年，我要在我任期内把量冲上去，有些东西明知道有副作用也要做。
第三：销售总经理管的是全国市场，他看的是整个全国一盘棋，他不是仅仅看你这一个个区域，站在全国总监这个岗位上，真的是要考虑是整体销量的增加，有个时候明明正在养大户，甚至在纵容冲货，那也是“牺牲小你，完成大我”——为了完成大局稳定，牺牲个体利益。
我希望在大家在听完我讲经销商政策怎么制定，不要起副作用——
“哈哈！我可明白了，为什么我这个区域的销量完不成了，主要我们总监定的政策不行”！
给大家讲个故事：
一只小鸟飞往南方过冬——为什么要去南方过冬，因为南方的冬天天气暖，刚飞到半中间，突然来了一股寒流把这个鸟冻僵了，
小鸟掉到地上，这时候过来一只牛，牛拉了一堆牛屎，把鸟盖住了，鸟在牛屎里面，就感到很温暖，然后就开始唱歌。
鸟在牛屎里一唱歌，过来一只猫，听见牛屎里有个鸟在唱歌，就停下来看个究竟，把鸟一口吃掉。
这个故事告诉我们一个深刻道理：
就是把你踩进屎堆里的，不一定是坏人。
把你从屎堆里刨出来的，不一定是好人。
当环境对你不利的时候，请闭上你的鸟嘴！
明白吗，如果你觉得总监定的经销商政策伤害了你的区域，造成了大户冲货砸价、造成了你在经销商面前没有筹码。请记住：牛就是你的总监、牛屎和寒流可能都是企业的政策、你就是那只鸟——
“把你踩进屎堆里的，不一定是坏人（你觉得公司的销售政策对你不利，其实公司不是针对你而是针对全国市场）”。
“把你从屎堆里刨出来的，不一定是好人（公司的销售政策完全有利于你，不一定是好事，也许对别的区域很不公平，也许这个公司的整体销售会受影响）。
第三个最重要：当环境对你不利的时候，请闭上你的鸟嘴。
我不希望区域经理听完我这堂课以后学会了挑公司的毛病发牢骚——原来我销量完不成，就是因为总监是混蛋，定的政策不好！记住：这个企业不是为你一个区域开的，有些问题你考虑不到，总监要考虑得面更大，该提建议你提建议，但是首先是把你自己该干的事情干好！
记住：“当环境发生变化的时候，闭上你的鸟嘴”——鸟嘴不闭住，下一步鸟头就没了，要革命先保命，这也是打工哲学！
【END】
