当越来越多的年轻人开始主动拥抱临期产品。这门从前偏安于超市货架一角的小众生意，如今正朝着规模化、连锁化的方向加速行进。
在这一领域，目前最强势的玩家是好特卖。这家成立于2014年的企业，于2020年12月在北京银河 soho 下沉广场开出首店。截至目前，好特卖已经在北京开出68家门店，选址包括西单大悦城、亚运村、三里屯、望京等京城热门商圈。
紧随其后的，还有嗨特购、莱特卖、小象生活等品牌，以及成立于9年之前，曾多次获得阿里巴巴投资的好食期。
在它们背后，是一个规模庞大的市场——据统计，2020年中国零食行业总产值规模超过3万亿元，按照最低1%的库存沉淀计算，临期食品所属市场也高达300亿元。
其中，仅鸭脖一个品类，就撑起了三家上市公司。预计到2022年，鸭脖单品市场规模将达到602.7亿元。
而在临期食品之外，还有规模同样巨大的临期化妆品、日用品市场，它们共同构成了这一场新消费时代的省钱狂欢。
以临期之名，行超市之实
随着国内经济社会发展，年轻人的消费呈现出中间窄、两头宽的奇特模式——他们一边在动辄千元以上的护肤品、球鞋和数码产品上展示自己的大方，一边又通过团购、拼单、砍价和薅羊毛来突出自己的精明。
而临期产品这一类商品，正好可以满足他们打造“精打细算”的人设——原本小资甚至昂贵的产品，在临期的“反滤镜”下，拥有了容易接受甚至堪称超值的价格，这时候，购物就不再是一种花钱的行为，而是一种省钱的方式。
在好特卖和嗨特购的门店里，几乎每一款商品都有两个价码，一个是高高在上的原价，一个是被贬“凡尘”的折扣。通常情况下，后者的展示要比前者更加醒目，为的是凸显一款产品的优惠幅度之显著。而在店铺醒目位置打出的“全厂1折起”的口号，则无时无刻刺激着消费者的心神。
这种价签上的游戏并不新鲜，但在这样一个集中展示的环境里，消费者会变得异常受用，直观感受就是，买到就是赚到，不买就是亏钱。
但其实，好特卖的销售策略里，利用了一个重要的信息差——在好特卖和嗨特购的门店里，并不是所有的产品都是临期，虽然后者确实占据了不小的比例，但归根结底，临期产品只是一个引流的口子。比如一瓶依云矿泉水售价可以低至1元，但同时每人也只允许购买一瓶。
好特卖的真正目的，是在销售临期产品的同时，“搭售”其它非临期的产品，后者也负责贡献绝大多数的利润。
其中，甚至包括一些距离保质期尚有较长时间，但因为不受消费者欢迎而大概率会出现滞销的产品，还有部分厂商为了资金回笼，主动推出的促销品类，也都会出现在好特卖的货架之上。
事实上，相比较滞销产品产生的库存管理、人力运营和过期货损这些方面的费用，出货成本的让利，对厂家来说几乎不值一提。
除此之外，在好特卖，你可以买到WonderLab、每日黑巧、元气森林等热门品牌，但更多的选择可能是在相同的类目下，一些二三线品牌或者是名不见经传的平替，比如宏泰记、杨生记、淘味猫、暖小牛、零嘴魔方等等。
也就是说，好特卖本质上做的还是超市的生意，只不过它遮罩了一层临期产品的突出卖点，就好像前几年火爆的生鲜超市一样，生鲜是主打，但超市才是底色。
临期产品不构成真正的风口
在此之前，好特卖、好食期等成立较早的品牌，已经做了很多年的临期尾货处理业务，客户包括旺旺、费列罗、汉高等知名企业，但始终没有得到市场大规模的认可。
原因在于，临期产品单独摘出来，并不能构成一个消费领域的风口。
只有在有了足够吸引人的折扣价的基础上，“临期”的价值才能体现出来——为消费者的行为增添一些节约、勤俭的道德光环，也赋予每一笔消费支出更多的合理性与正当性。
所以好特卖变更了定位：不再死磕临期产品，而是打造以临期产品为卖点之一的综合折扣专门店。
看上去路子是走对了，但摆在好特卖面前的还有一个现实的问题，那就是但这样的一个行业，只要能保证供货商，就几乎不存在什么壁垒和门槛。
因为作为主打，临期产品并不能构成绝对的刚需，它只是另外一种折扣的载体，是一种促销的由头和商业的包装。但对消费者来说，优惠相仿的情况下，好特卖与便利店、超市没有任何区别。更何况便利店还拥有对年轻人最大的杀器——品质可靠、价位适中的鲜食。
而好特卖却无法形成一个持续稳定的供销关系，大量消费者对于临期产品没有具体的、固定的消费计划，因此很难培养一群忠实的粉丝。
除此之外，还有一个很重要的点在于，在好特卖的视角中，消费者会因为这里有很多折扣而多买多逛。但站在消费者的角度，薅羊毛之所以能够带来快感，是因为真正的“羊毛”拥有着不可多得的限量属性。如果一家店铺的每一款东西都有折扣，那么对于消费者的吸引力反而会变得下降。
这也是好特卖的危机之一，它很难避免平庸化。
缺少更多好故事可以讲
好特卖潜在的另一种威胁，藏在它的合作模式里。
“合伙人”可以管理一家面积100-150 平方米，日均销售额在 1 万元左右的门店，并获得店铺 12% 的销售额分成。同时，“合伙人”需要负责店铺的人力和水电成本，而进货、房租、物流会由总部负责。
同时，“合伙人”必须是全职，在开店之前需要进行一个半月的开店培训，培训费不退；保证金三个月内可退，这三个月相当于“试用期”；超过三个月后，必须“管理满一年”才可退。
也就是说，名义上是好特卖的店铺“合伙人”，但实际上却是交钱买店长职位的高级打工仔，因为后者的权力实在有限——按照好特卖的要求，“合伙人”无权干预区域内的门店数量，在一些热门商圈里，就可能出现 3 公里内有多家门店的情况，这就必然会对单个门店的盈利造成影响。
另外，加盟扩张的模式，虽然能够在短期内催动好特卖的市占率得到大规模的提升，但好特卖目前缺乏稳定的盈利模式，根据部分媒体估算结果显示，好特卖门店在除去各类人员开支、固定成本开支之后，大部分的门店其实并不能赚到什么钱。
除此之外，好特卖也面临着货源稳定性的威胁——虽然它能够为品牌厂家解决库存和滞销产品的销售难题，但某种程度上，好特卖也是他们要极力避免合作的对象，因为对于品牌厂家来说，努力的方向始终只有一个，那就是打造爆品、消灭库存。但好特卖就像一面镜子，照出往往都是商家失策和失败的那个样子。
而伴随着品牌厂家的不断改良与优化，好特卖的货源也将由此变得不再稳定。
目前来看，为了解决这一问题，好特卖可能会将目光更多的投向小规模的品牌甚至代工厂“白牌”，但后者又更有可能衍生出临期产品最不能触碰的底线型问题——质量。
如何有效应对上述挑战，才是摆在好特卖面前最大的现实问题。
