内部控制是组织“不出轨”的法宝，是企业稳健运营的必经之路，是企业愿景实现的必要保障。由于企业性质的差异，商业银行等重视信用、声誉的特殊行业的企业对内控更加重视，其内控的重要性更大、影响范围更广。
一、内控的本质
要谈内控的本质，需要追溯控制的本源，由此不得不引出三个问题。第一，什么是控制？第二，什么是内部控制即内控？第三，为什么强调内控而不是外控？控制是内控的前提，外控是内控的补充。理清上述三问，有助于我们层层抽丝剥茧、剖析和抓住内控的本质，更好地理解内控的影响和作用。
（一）什么是控制？
控制是管理学五大管理职能之一，在西方管理科学史中，最早由法国管理学家亨利·法约尔（Henri Fayol）提出，与计划、组织、指挥、协调等职能并列。法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。后续，英国管理学家林德·厄威克（Lyndall F. Urwick）把法约尔的计划、组织、控制3个管理要素作为管理过程的3个主要职能，将法约尔的管理原则放在管理的职能之下，如在控制职能之下的职能有配备人员、挑选和安排教育人员等，进一步突出了控制在管理职能与过程中的地位。控制的对象比较多元，对人可以控制、对活动也可以控制，只有实现了控制才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。在企业实践中，控制好并不容易，控制也是一门艺术。值得关注的是，管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。不难看出，控制是保证企业目标实现的必要手段，是企业内部管理的有效途径。
（二）什么是内控？
由上，引出了控制的作用范围。毕竟，控制的效力有限而非无限，相对而非绝对。内控更多的指代组织内部的控制，从作用效力和组织类型而言可以分为三个层次。一是组织内控，包括了企业、政府机关、事业单位、军队、学校等，每一类组织都有自己的“内规”，即内部管理要求，如我们耳熟能详的“三大纪律、八项注意”等，就是在落实组织的内控要求。二是企业内控，细化了组织的具体形式，如《企业内部控制基本规范》所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。三是具体形式的企业内控，如商业银行、制造企业、餐饮业等，如《商业银行内部控制指引》内部控制是商业银行董事会、监事会、高级管理层和全体员工参与的，通过制定和实施系统化的制度、流程和方法，实现控制目标的动态过程和机制，又如《华为基本法》、《华侨城宪章》等都有一定篇幅对内部控制与过程管理提出了明确的要求。
（三）为什么重视内控而非外控？
那么，为什么组织倾向于关注内控而非外控？是否内控较之外控有着先天的优势？根据我们的观察梳理，主要有以下四方面原因。一是内外控实质分别代表了宏微观的差异。相比于企业内部的微观内控，外控更加宏观，更不好管控、更难以驾驭和驱使。二是即便一家企业大到可以控制外部市场，除电力、水利、煤气等公共事业型企业之外，基本都会涉及“垄断”的嫌疑、面临被拆分的危险。百年来一直如此，美国电报电话公司（AT&T）、微软（Microsoft）遭遇过的多轮诉讼就是很好的例证。三是外控过多，有违市场机制和公平竞争的精神，与现在全球化、市场化的大趋势不符。即便不被拆分，也会面临有关企业社会责任等的疑议和挑战。四是即便企业尝试进行外控，也是在平衡企业盈利与成本之后的理性选择，这一点不仅涉及“理性人”假设，还涉及到以往学界对企业边界的讨论，如“科斯定理”等。因此，企业即便尝试外控，也会由近及远、由浅及深，从开展上下游企业的整合与内部化开始，步入寡头竞争或寡头垄断阶段的企业少之又少，一般都是垄断型的公共事业企业。与企业相仿，其他组织也面临类似的问题，这些原因共同导致组织不约而同地关注内容而非外控。
二、内控的特征
既然以企业为代表的组织因外控难以控制、不愿控制或不准控制，而自发、自动、自觉地关注内控，那么组织的内部控制是否有一定规律可循？组织内控具有哪些通用的特点？只有摸清了这些逻辑、掌握了这些规律、熟悉了这些特点，才能夯实组织生存与发展的基础，有助于组织实现保持“基业常青”的积极愿景。
（一）组织的内控特征
1、真实性
首先，组织必须保证各项业务与流程的真实性，这是业务开展的基础，也是内部控制的基石。只有确保业务、流程与信息的真实，才能在此基础上进行其他业务活动，如集约管理、流程梳理和数据分析等。一旦出现了根基不实的问题，必然撼动组织生存与发展的内部环境和良好的文化，引发各类问题。从一定意义上讲，几乎所有失败的组织都与业务的真实与员工的诚信有关，而几乎所有成功的组织都离不开信息的确凿与人员的互信。
2、准确性
其次，在业务、流程、信息真实的基础上，更进一步，还需要组织确保上述信息的准确、确凿和无偏。这不仅仅是对真实性的进一步要求，也是组织对“细节决定成败”的必然要求。试想，如果一些业务或数据是真实的，但在个别数据上出现了偏差，不仅导致组织的当期结果不准，还可能影响到今后若干年结论的推算，甚至引发较大的偏离。不难看出，不准确的信息在一定程度上导致了结果的失真，这是组织内部控制的深入要求。
3、完整性
再次，在确保准确性的基础上，还需要确保业务、流程和信息的完整。不完整的业务、流程和信息恰似“断头路”，无法达到设定的终点；又似“无主户”，难以完成组织的目标，内控完整性的重要意义不言而喻。不完整不仅意味着内容的缺失、业务的残损、流程的片面或信息的错误，还给当前和今后的经营管理埋下了潜在风险隐患。因此，组织内控除了强调真实、准确，还需要在体系设计、体质建立和机制健全上力求完整、追求完美。
4、及时性
复次，由于组织内部的业务、流程与信息具有不同的时效性，内部控制还需要强调及时性。一般而言，组织的内控越及时越好，有利于组织在第一时间发现问题、解决问题，尽可能将矛盾控制在萌芽状态，将负面影响降低至最小。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，按照发生先后有事前、事中和事后控制。不难看出，事前内控对组织最为有利，事中控制对组织比较有效，而事后控制更多地在于复审，往往时效有限。
5、全面性
最后，内部控制应当贯穿组织决策、执行和监督的全过程，覆盖组织及其所属单位的各种业务和事项。所以，全面性不只对组织业务、流程、信息而言，还对组织全过程、全部流程和全部环节进行管控，既有对同一时点“面”上的要求，又有对不同面上各个“点”的约束。商业银行等以信用风险为生存根本的、特殊类型的组织甚至需要覆盖所有的部门、岗位和人员，这既是《商业银行内部控制指引》的要求，也是商业银行基于自身实际提出的措施。
（二）银行的内控特征
上述五项原则对于组织而言相对可行，具有一定通用性、普适性。而对商业银行等企业而言，由于需要考虑成本效益等企业特征，按照《企业内部控制基本规范》和《商业银行内部控制指引》，还有一些内控的特点或遵循的原则值得总结。在组织内控五大特征的基础上，商业银行的内部控制还具有以下特征。
1、重要性
《企业内部控制基本规范》提出内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。这不仅是企业坚持的原则，也是商业银行在内部控制领域秉承的基本态度：对重要岗位、重点环节和高风险领域必须持续开展积极的监督和管控。这一理念，已经由《商业银行内部控制指引》分解开来，运用到其他的特点和原则之中。例如，适应性强调“随机应变”、审慎性强调“内控优先”、匹配性强调“相互适应”等。
2、制衡性
《企业内部控制基本规范》认为内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。与之类似，《商业银行内部控制指引》明确商业银行内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。不难看出，制衡性的特征在于引导商业银行建立健全平衡的监督机制，避免“一家独大”、杜绝“权力真空”和权力“绝对集中”。
3、适应性
《企业内部控制基本规范》强调内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。《商业银行内部控制指引》根据银行实际，提出相匹配原则的“匹配性”，即内部控制应当与管理模式、业务规模、产品复杂程度、风险状况等相适应，并根据情况变化及时进行调整。这并非“见风使舵”，而是强调在坚持原则的同时，注意在既定内控框架下的灵活应用与及时调适，与内外部环境相匹配。
4、盈利性
《企业内部控制基本规范》归纳提出了成本效益原则，在此我们称之为“盈利性”，即内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。作为企业的一种，商业银行也不例外，实施内部控制不能不考虑成本与收益。其中，商业银行的盈利一般贯穿于各个业务条线和各类产品之中，与之同时其内部的管控正建立在各个业务板块和各个流程之上，用以更好地引导分支机构开展业务，实现成本与效益的最佳平衡。
5、审慎性
《商业银行内部控制指引》基于商业银行的特征明确其内部控制应当坚持风险为本、审慎经营的理念，设立机构或开办业务均应坚持内控优先。商业银行作为一种享有国家或地方政府信用的风险管理机构，面临着各类风险的冲击，需要不断在盈利与风险之间建立平衡（蔡宁伟，2105），被形容“在刀尖上跳舞”。并且，商业银行的存续不仅关系到自身安危，还关乎广大的客户甚至波及国家信用体系，因此其经营管理必须始终坚持审慎、合规的原则。
三、内控的作用
在追溯了内控的源起、归纳了内控的特征特别是组织以及商业银行为代表的企业特征之后，就不得不提及内控的作用。也就是内控对于组织的意义在哪？内部控制可以给组织带来哪些好处？这不仅是内控职能在组织日常经营管理中的价值体现，也是内控机制在组织生命周期中的过程展现。
（一）助力——实现组织愿景
内控的作用首先在于助力——助力组织实现其愿景。既然组织是建立在若干子组织、若干群体和若干个体之上，想要实现组织的目标并不简单。因此，试图达到内控的目标并不容易，控制和内部控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。不难看出，内部控制是保证企业目标实现的必要手段，是企业内部管理的有效途径。
（二）纠偏——保驾业务发展
内控的作用其次在于纠偏——全力保驾业务发展。从组织的角度看，不是所有组织要求都能严格落实，落实的方向常常出现偏差、落实的程度往往存在差距；从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整；从员工的角度看，由于个体特质的差异，员工的理解、领悟能力和执行力都存在着不同程度的差别，甚至千差万别。因此亟待内控及时发现问题、纠正偏差，坚持在正确的道路上前行。
（三）合规——护航流程规范
内控的作用再次在于合规——努力护航流程规范。当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不宜由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。如果说前文的“纠偏”是一种组织的自我纠正手段，是一种对既有负面问题的改正，那么合规则是正面引导，是对组织内部机制的积极落实。综上，合规不仅是一种内部控制的手段，还是一种倡导循规蹈矩的文化，时刻为规范业务流程护航。
（四）严谨——激发系统管控
内控的作用复次在于严谨——大力激发系统管控。组织的很多目标往往需要通过项目管理、业务改革、流程优化等来实施，从而层层推动达标。这一过程有的内容比较复杂、有的周期较长、还有的需要多个部门相互配合，可视为一种“系统工程”。为避免这一过程中存在的潜在风险隐患，在纠偏、合规的作用之外，还需要突出内控的严谨作用。因此，一些组织选择系统管控的方式来进行内部控制，避免人为因素的影响、降低操作风险发生的概率。
（五）统一——覆盖全部项目
内控的作用最后在于统一——致力覆盖全部项目。所谓全部项目，不仅仅包狭义的企业项目，也包括了广义的各类组织业务、产品和服务。COSO[COSO内部控制框架是美国证券交易委员会唯一推荐使用的内部控制框架。]内部控制框架认为，内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身，其相互关系可以用其模型表示。因此，所谓的覆盖实质是“全覆盖”，是标准统一基础上的对所有业务种类的统一管控。
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网友：杨言详:第十四章 生物尸骸
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