第三次转型，从管理者到领导者，不是职务变化，而是境界提升！
经理人兼具两个身份：管理者和领导者，二者是互补关系。但现实情况是，经理人往往很注重管理者这一身份，而常常淡化领导者的身份。管理者往往以底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引。管理者履行职责的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。
双重身份，必然对应着双重行为：管理行为和领导行为。管理行为必须组织化，领导行为可以个性化。管理行为，在下级看来，往往带有强制性和负面色彩，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指上级在处理问题时，要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。领导行为，往往产生追随关系。领导行为个性化，是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。
清晰界定管理与领导，进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。
总体而言，领导更宏观、管理更微观，领导决定战略、管理决定战术，领导是决策、管理是执行，领导抓方向、管理找方法，领导更动态、管理更静态。
核心在于：领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题。
以下案例便于您的理解：
比如：富士康公司为苹果公司生产iphone，苹果公司如果增加订单，这对富士康来说是个技术性问题。富士康要从生产iphone7升级到生产iphone 8，这更费劲一些，但仍然是个技术性问题。如果苹果公司说要换个生产商，以后iphone都不给富士康生产了，富士康就面对一个挑战性难题了。
再比如：病人找到医生，要求医生帮助解决问题。有些问题属于技术性问题。技术性这样的问题：问题很清楚，解决方案也很清楚，解决问题的责任基本上都在医生身上。比如你不幸得了某种传染病，医生负责查清楚是什么传染病，医生决定使用哪种抗生素。但是还有些问题，问题不一定很清楚，解决方案也不一定很清楚，而且，解决问题的责任是病人和医生共同的，甚至于病人的责任大于医生的责任。比如说一些慢性病，尽管医生可以起到一定的作用，但是病人需要改变自己的生活方式。
管理过程和领导过程都是四步，而且是一一对应的。计划和预算对应的是确定经营方向，配备人员对应的是凝聚团队，监督和控制对应的是激励和鼓舞。这两个过程看起来很相似，它们的差异在哪里呢？它们的差异在于：管理是维持秩序，领导是实现变革。
管理循环：计划—实施—检查—改善；
领导循环：愿景—动员—展开—学习。
管理循环就是指pDCA，闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。
大多数企业频于管理，而乏于领导。如果一个企业的经理人员管理行为过多，而领导行为过少，上下级的关系就会紧张，上级在与不在，下级的表现判若两人。如果领导行为过多，而管理行为过少，团队没有规矩，就会发生：常常用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，甚至还会山头或帮派林立，团队没有规矩。因此，经理人必须做好管理者和领导者两个身份的平衡。
从管理者到领导者的跨越，首先是角色变化，其次是职责变化，第三是能力变化。
领导者有四个角色：探路者（探索航向），筑路者（整合体系），授能者（授能自主），垂范者（树立榜样）。
探索航向：主动了解利益关系人的意图，并及时满足他们的利益需求，利益关系人包括客户、供应商、管理人员、员工和商业伙伴等。
整合体系：整合、优化工作流程和组织架构，充分发挥人才优势，有效利用信息资源，从而根本改善团队的综合表现能力。
授能自主：运用“双赢协议”规则，建立独特的工作文化，让员工和领导相互信任、共同进步，从而早日达到利益关系人的预期目标。
树立榜样：坚持正确的领导原则，提升个人感召力。
领导者的职责就是发掘并诱导出下属的底蕴，领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革。总之，领导者的职责就是激励和支持。
领导者必须具备三项关键能力：激励他人，创新管理，变革管理。
从管理到领导的跨越，是经理人境界的提升！掌握高超的领导艺术，团队才会创造最佳业绩！
网友：朱纱:樊氏的高层们都有些发慌。
网友：吴邯呗:不知道多少超凡，甚至是神灵在这观看，而后如痴如魔。
网友：钱俭内:他就一个分身，你何必硬是要杀他。
网友：曹瀛:他的挣扎完全失败！
网友：赵杭采:青君、庞依、元初主人、时空岛主、万神殿主等一个个都遥遥注意着这里，连正在布阵的血刃神帝虽然全力以赴，可他在湖心岛的本尊却是遥遥观看着东伯雪鹰这。
