随着新品牌浪潮的降温，聚光灯又一次回到了“老品牌”的身上：企业家们普遍意识到，比起从0到1，如何从1到100才是一个更值得研究和学习的课题，“爆发式增长”只是“基业长青”中的一小步而已。
前言
最近，欧莱雅集团就引起了我们极大的兴趣。今年2月最新的年报显示，2021年集团营收增速创下33年来的最高记录（16.1%），而营业利润增速也达到了14年来的最高点（18.3%）。从2019年至今，集团营收的平均增速一直是全球美妆市场的2倍，而中国市场更是连续多年保持近30%的增长。这对于一个年收入2300亿人民币的公司来说，的确是非常惊人的成绩[1]。
大浪淘沙后，依然保持着王者之姿，欧莱雅集团持续增长背后的秘密究竟是什么？它又是如何在时代交替的节点抵御住新品牌入侵的？
我们的研究团队因此花费1个月时间，翻阅近百份历史资料，进行了大量专家访谈、数据分析和实地考察，厘清了增长的脉络：欧莱雅在8年前也曾陷入低谷，而成功的数字化战略却成为了它最强大的武器，助力欧莱雅一路扳回颓势，重返巅峰。
接下来，本次研究将从如下几个维度入手，拆解欧莱雅集团的数字化远征之路：
面临难题：百年巨头为何遭遇困境？
战略结构：数字化转型的发展历程和框架是什么？
全域经营：数字化转型的三大核心是如何运作的？
01
王者受挫：数字化浪潮下的变革
1909年欧莱雅成立时，真正的名字是“法国无害染发剂公司”，产品也只有染发剂。直到1939年，才正式更名为“欧莱雅”，并将产品线逐渐扩充至整个日化领域。自1957年起，欧莱雅开启了狂热的战略收购计划，并一度将“Savoir saisir ce qui commence” （抓住新机会）”作为公司的信条。
2019年，时任CEO安巩在采访中解释了收购模式的秘诀：“选择那些有潜力在全球范围获得成功的品牌，在非常早的阶段就买下它。”比如2000年收购科颜氏的时候，它在美国只有一家专卖店，年收入也不到2000万美金。然而20年后，科颜氏的营收已经达到13.7亿美金，翻了68倍。
在安巩看来，欧莱雅的模式可以总结为“buy and grow” -——即收购行为与集团增长的螺旋上升，而不是“buy or grow”这种分割的形态。
从另一个角度来说，收购不仅是丰富了产品矩阵，还进一步增强了渠道优势。2003年，为了打开中国大众化妆品的市场，欧莱雅收购了小护士，直接将其28万个线下网点收入囊中。借此，欧莱雅得以将主力品牌卡尼尔引入中国市场。
强大的产品矩阵+渠道覆盖+品牌营销，让欧莱雅集团能够不断渗透各圈层的人群，让消费者随时看得到、买得到。这似乎构成了一个坚不可摧的商业闭环，多年来欧莱雅集团一直保持着较高的营收增速（LFL，Like for Like），大幅领先全球化妆品市场的平均增速。
然而，2008年金融危机之后，欧莱雅集团出现了增长速度持续下滑的趋势。
直到2014年，欧莱雅集团的表现更加不容乐观，眼看就要掉下行业“平均线”了：
欧莱雅声称2014年是2009年以来最差年份，随后将全年增长率调整为3%；
中国市场作为集团的战略要地，13年来首次出现个位数增长，增速下降，跑输市场大盘；
欧莱雅在2013年收购的中国品牌美即，在后续并未带来理想收益，反而在2016年业绩大跌。
如果我们对比欧莱雅和同时期的其它快消品巨头的业绩，会发现惊人的一致性：
2014年开始，宝洁公司的营收和净利润持续下滑；
2014年第三季度，联合利华在中国的基础营收下降了20%；
2015年，雅诗兰黛遭遇了罕见的负增长，集团销售额下滑1.7%，净利润同比减少了9.6%。
这究竟是什么原因？
我们认为，传统快消品集团如果从规模优势出发，无论怎样扩充品牌、渗透渠道，本质上还是利润导向的，是“以生产者为中心”的模式。这意味着，品牌在“货”上是强势的，但对于“人”和“场”的响应是保守且滞后的，这导致品牌方一时无法适应消费者和环境的新变化。而这种品牌与消费者的矛盾在2014年达到了顶点。
先来看“人”的维度。2010年前后，消费者人群结构发生了巨大的变化，并率先体现在欧美国家。以美国为例，千禧一代（1981—96年出生）人口比例迅速提升，在2014年超越婴儿潮一代（1946—64年出生），最终在2016年成为劳动和消费的最大人群。
千禧一代与父辈的生活方式、消费习惯有着巨大的差别，其中最重要的一个特征是：他们是移动互联网的第一批“原住民”。这也呼应着“场”的变化趋势——这个时期的年轻人，通过手机上网购物和获取信息已经成为了刻在骨子里的生活习惯。2014年，全球移动端用户在线时长首次超过了PC端网站的用户在线时长，各种社交平台的日活也呈现爆发式增长。
反观欧莱雅集团，当年他们响应消费者变化的速度并没有那么快。2010年，公司营销费用中仅有5%投入到数字化媒体，即使到了2014年，该比例也没有超过16%。而长期以来，欧莱雅集团对于线下百货渠道的依赖非常严重。以中国市场为例，2010年之前欧莱雅没有任何电商的布局，集团超过70%的产品都是在百货渠道进行销售，出货也主要依赖全国上百家经销商。
2010年之后，传统线下商超作为护肤品销售的主要渠道，在全球范围内一直处于衰退的趋势，而电商渠道则呈现爆发式增长。在中国市场，欧莱雅原本依赖的百货商店和杂货零售商渠道，占比不断下滑，中国的电商渗透率却在10年时间里增长了十几倍。然而，直到2014年，欧莱雅电商渠道的营收也只占集团总营收的3%。
看上去，欧莱雅面临的矛盾是旧的增长模型与新的消费者之间的不匹配。消费者在哪里，品牌就要去哪里——显然传统的线下模式和旧的消费者并不足以支撑未来的用户增量，品牌更需要与数字化时代的消费者建立起全新的关系。
我们过往的研究也显示，GUCCI、NIKE、宝洁等行业巨头，纷纷在2014年前后启动了数字化转型的战略，并在随后的几年取得了惊人的成绩。这并不是巧合——传统企业借助数字化手段转变成“消费者为中心”、迎合年轻一代的需求，才是未来的趋势。
于是，欧莱雅集团在2014年进行了大刀阔斧的改革，数字化的远征也就此启航。
其实，欧莱雅当时的CEO安巩很早就洞察到了即将来临的数字化浪潮。但要改变一个帝国的轨迹，不能只靠拍脑袋的简单决策。于是，从2010年起，欧莱雅集团进行了一些数字化领域的初步尝试，比如入驻电商平台、投入线上营销活动、建立自己的app等等。
直到2014年3月18日，欧莱雅集团正式发布声明，任命36岁的Lubomira Rochet为首席数字官（Chief Digital Officer），同时也在战略发布会上立下了豪言壮语：Becoming the leader in digital beauty。
Digital Beauty的战略分为了三大模块：
电商（Ecommerce）：拓展用户的购买渠道，渗透新兴国家和更年轻的人群；
数据技术（Data technology）：帮助品牌更好地理解消费者，并优化数字化广告投放和ROI测算；
用户运营（Consumers）：帮助品牌与消费者建立更加私人化、个性化的联系，与消费者之间产生更为丰富的情绪互动。
直到今天，这三大核心基本没有发生变化。
作为战略的配合，从2015年开始欧莱雅集团的组织架构就对应发生了很大变化：
在总部和分公司设立了直属的CDMO(Chief Digital & Marketing Office)团队，全面支撑数字化体系的运作。
各大事业部设立下属的CDO（Chief Digital Office）团队，承担中台角色
事业部下各个品牌设立digital团队，负责品牌数字营销和产品的具体工作
如果我们完整梳理欧莱雅集团的数字化发展史，可以看到转型的阶段在不断进化：从“Digital Beauty”到“Beauty Tech”，再到在2020年中国区延伸出的“HUGE美好生活计划”。
那么，欧莱雅集团是如何推进数字化转型的？Beauty Tech又是怎样的战略？
我们就围绕数字化战略中电商渠道、客户体验和数据技术三大模块进行分析——聚焦中国市场，挖掘其背后的关键元素。
02
自从开启数字化战略之后，电商一直是欧莱雅集团最重视的模块。从2014年到今天，集团的电商营收占比已经翻了8倍。而中国作为欧莱雅集团第二大市场，电商的增长速度更是远超其它国家。
百亿美金的业务不可能说建就建，这背后必然有巨大的利益在驱动。根据JP Morgan的研究，如果对比欧莱雅集团线上和线下渠道的息税前利润（EBIT），线上会比线下高出1.7倍！
而其中创造利润的关键因素，就是DTC模式：通过一手的消费者洞察提升了转化率和商品流通效率、节约了传统经销的渠道费用、优化了货盘结构。
欧莱雅集团电商渠道的类型可以分为三种：DTC、零售商线上店（e-retailer)、纯线上专门（ecommerce pure player）。根据高盛的研究，DTC可以带来的毛利增长要比集团平均毛利高出50%。而集团每当将1%的收入转为DTC模式，就可以带来2%的息税前利润（EBIT）提升。
因此通过下图可以看到，欧莱雅集团在电商渠道中营收增长最快的就是DTC模式，总营收占比最高的也是DTC模式。
另一方面，欧莱雅全球首席数字官Daniel Chan曾公开表示：电商DTC的加速，对于高档产品线有着更高的优先级。
从产品性质上来说，DTC所实现的用户数据洞察和个性化服务，能够大大提升高端人群的全链路消费体验，从而促进产品的销售。他提到一个极具代表性的例子：通过官方网站的优化和营销计划的调整，2020年初期就把兰蔻小黑瓶在官网的销售额提升了30倍！
而欧莱雅集团的营收结构数据显示：从数字化转型开始，高档产品线的占比就在不断提升，大众线反而在下降——这不仅能够强化欧莱雅研发上的竞争优势，还大大提升了集团毛利率和净利率的空间。我们研究发现，欧莱雅大众产品的毛利率约为70%——80%，净利率15-20%；而高档产品毛利率约为80%——90%，净利率20%，差异还是比较明显的。
因此，对于欧莱雅集团来说，DTC模式在未来的重要性会不断增加。
从2014年到2018年，通过电商+DTC的大力布局，欧莱雅不仅渗透了新一代人群/四五线城市的消费渠道，还能够不断的创造利润，从而实现了规模和效益的双重增长动力。
但客观来说，这段时间的爆发很大程度上还是依赖电商的行业红利，一切都要建立在获客成本没那么高的基础上。但2018年之后，随着互联网红利的消退，各个电商平台的获客成本越来越高，活跃买家增速也开始放缓，这导致平台货币化率上升，品牌交的”税“也越来越重。
所以，从单一的渠道获取超额的收益，正在变得越来越困难，”野蛮生长“的状态很快就会到达天花板。
于是欧莱雅集团也保持了“以消费者为中心”的原则，将原来以“利润和规模”为导向的电商，转为全域经营的“新零售模式”——线上线下结合，公域私域联动。在过去，战略中的其它两大模块都是围绕电商来进行，而今天则正在扩大到更广阔的范围。
2018年11月，欧莱雅中国CEO做了题为《美的“新黄金时代”》的主题报告，报告中指出，欧莱雅将基于线上、线下两个场景，布局超市、百货商店、连锁店、电商、社交媒体、娱乐等多个领域，触点遍及各个生态。
03
从2014年正式启动Digital Beauty战略开始，欧莱雅集团的数字化媒介投入占比就逐年提升，从2014年的16%上涨到了2020年的63%。在中国，欧莱雅线上营销的费用更是达到了80%以上。
我们注意到，欧莱雅集团近年来不断的加大站外的社交媒体投入，不再聚焦单一的电商平台渠道。这表明，欧莱雅越来越看重利用数字化手段提升消费者体验，想要与消费者产生全域的、个性化的互动，进一步增强品牌的竞争力。
3.1 社交商务的全域出击
欧莱雅在“more than ecommerce”的全域理念下，最看重的就是社交商务（social commerce）。官方曾多次强调，这才是美妆行业的未来趋势：即借助社交媒体的力量在全域进行曝光和转化 。
我们认为，在中国市场有三个重点部分：
基于公域的种草和直播
基于私域的精细化运营
基于O+O的服务联动
从公域的角度来看，欧莱雅特别注重直播这件事。早在2015年，欧莱雅率先在英国启动了“BA网红化”的计划，随之一年后与中国MCN机构美ONE达成了首次合作协议：将专柜BA培养成网红，送到线上直播去卖货。
后来的故事可能大家都知道了：素有“铁唇哥”之称的李佳琦，从200多人的海选中脱颖而出，成为了一名主播，最后一路登上直播一哥的宝座。仅在2018年上半年，李佳琦就给欧莱雅干出了千万营收。
针对中国Z世代消费者崛起的趋势，欧莱雅还在近两年提出了一个新概念来应对：娱乐式零售（retailtainment）。简单来说，就是把产品植入到游戏、综艺等受年轻人欢迎的内容形态中，用直播的媒介方式传播出去。
我们也发现，与新锐品牌不同的是，欧莱雅作为一个家喻户晓的品牌，其实60%都是老客户。那么除了前链路的曝光和渗透，为复购用户提供更深度的后链路服务、提升LTV和复购率，就显得更加重要了。
因此，欧莱雅也很重视利用中国特色的“微信私域”生态进行精细化运营。以欧莱雅旗下的两大代表品牌巴黎欧莱雅和兰蔻为例，通过拆解微信私域的运营体系，可以看到：直购、加粉和线下体验是欧莱雅采用的三种最常见的服务链路。对于大众品牌巴欧来说，主要使用直购和加粉直接在线上提供服务。而高端品牌兰蔻则更加注重引导客户进入线下店进行体验。为了提供更人性化的服务，像完美日记的“小完子”和元气森林的“小元子”一样，巴黎欧莱雅也设置了统一的私域IP“欧小雅”。
通过各种策略的推进，欧莱雅集团的私域运营效果也在提升：目前整个集团的私域营收占集团总营收的8-10%左右，而私域相关营销费用在站外投入中仅占5-6%。
巴黎欧莱雅作为大众产品线旗下的品牌，私域营收占所有线上营收的6%-8%，ROI达到5-8。而YSL等高端线品牌的私域则可以占线上营收的12-15%。从整体来看，欧莱雅运营私域的指标，第一优先级并不是短平快的GMV和ROI，而是沉淀高质量的用户资产，通过长期的精细化运营来提升ROI。而我们根据数据推测，集团旗下第一大品牌“巴黎欧莱雅”的私域是盈利的。
为了更好的发挥原有的下线优势，打通线上线下，欧莱雅集团也非常重视O+O的模式。
2021年，欧莱雅中国大众化妆品部货架渠道全国销售总监马征在“CBE2021中国化妆品零售大会”上分享了欧莱雅做O+O的两大策略：一是利用线下门店和专柜自己的直播平台进行直播；二是通过微信群进行“空中沙龙”的营销。
在以社群和直播为主的“空中沙龙”中，导购会预先通过朋友圈进行预热和种草，欧莱雅中国在内容总台里制作了一系列高质量的种草视频、护肤手法视频，导购可以将这些视频在线上分发给用户，帮助用户更好地了解产品和护肤知识；欧莱雅还设立了一个“空中铸剑池”，导购和主播遇到不懂的问题可以随时向铸剑池里的讲师发起培训请求，进一步完善自己的知识体系。
而在线下，欧莱雅不仅保留了每个专柜中帮助用户化妆的“美妆沙龙”，还新设立了一个“美护沙龙”。用户可以在欧莱雅的线下专柜实时体验头发和皮肤的SPA级保养服务。欧莱雅中国还制定了一个名为“百万SPA”的目标，旨在让“美护沙龙”覆盖超过一百万的消费者。
2020年，欧莱雅在每一个重要的大促节点都进行了直播和社群营销，举办了超过6000场“O+O”的空中沙龙、线下沙龙和直播，这些活动产生的GMV占据了欧莱雅中国2020全年总销售额的10%以上。
3.2 “黑科技”的降维打击
尽管社交商务的模式极大提升了客户体验，覆盖了更广阔的全域渠道，却也存在新的问题：由于美妆品牌的特性，无论采取多么精细化的运营手段，都很难从根本上产生客户体验的差异化。比如上述提到的种种策略，完美日记可以做，雅诗兰黛也可以做，甚至不少新品牌可以做的更好。
如此看来，投入巨额资金在”运营战术“的优化上，其回报率将在内卷的环境中变得越来越低，天花板也是非常明显的。
于是在2018年，欧莱雅集团同时启动了”降维打击“的战略：Beauty Tech，由此将集团的数字化转型推进到了崭新的阶段 —— “超越数字化（beyond digital）”。
我们认为，Beauty Tech的核心是在原有的三大模块上，叠加了一层高科技的应用，从而让消费者的感官体验就不止局限在“看”、“听”、“买”等传统线上服务提供的维度，而是多了一个“试”的维度，甚至比线下更加方便和准确。
举个例子，其它餐厅只能让你看菜单上的菜名和图片，而我能让你不点菜就尝到口味，还能根据你的喜好自动调整，那你肯定更愿意来我这里吃饭 —— 这正是所谓的降维打击。而这种突破物理/虚拟世界边界的新型客户关系，听上去也颇有几分元宇宙的味道了。
那为什么叫它场景赋能？因为这个多出来的维度是建立在试妆、诊断、评估等用户生命周期中的各种场景里，从而赋能整个前端消费者的体验。
这样一来，欧莱雅集团就用硬科技构建起了强大的壁垒。无论运营手段再怎么内卷，技术带来的差异化体验+个性化服务也是无法被轻易追赶和超越的。积累时间越长，这些技术与消费者的磨合就更顺畅，护城河也就变的更宽。从另一个角度来说，科技手段在前端只发挥了70%的作用，另外30%则作用到后端产品研发上：基于消费者数据，深度洞察需求痛点，从而反向提升新品研发的效率。
2018年3月，欧莱雅收购了加拿大化妆品科技公司ModiFace，打响了进军Beauty Tech的第一枪。这家公司开发了一款增强现实产品，可以把化妆品的效果添加到自拍照的脸部和头发上，实现一键换“妆”。这一技术先是被欧莱雅应用在了Facebook、Youtube、亚马逊、丝芙兰、屈臣氏等社交媒体和零售平台上，而基于Modiface延申出来的20多项人工智能技术，也全部被欧莱雅应用到了各大品牌上。
除了虚拟试妆，欧莱雅还将tech的边界延伸到了电商和包装上，充分发挥了自己财大气粗的传统，围绕3大模块布局了收购+投资+合作的战略路线图。
那么，这些听上去很高级的概念是如何落地的？效果又如何呢？我们依然回到中国市场来看：微信私域正在成为场景赋能的重要阵地，且取得了良好的收益。
同样是在2019年，欧莱雅还发布了首个针对痘痘问题的移动端人工智能检测应用——艾菲卡痘痘检测(EFFACLAR SPOTSCAN)。这一技术主要被搭载在了药妆品牌理肤泉上，消费者登录理肤泉小程序，根据提示自拍三张照片后上传，即可获得检测报告，按照得分去了解痘痘问题的严重程度。
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数据技术：积累用户资产来优化业务
前文分析的两大核心模块，无疑为欧莱雅提供了利润和更大的市场空间，构建起了壁垒。而对于数据技术这个模块来说，则发挥了底层支撑的作用，提升了集团业务的运作效率。
越强的客户体验，就代表着越多的客户互动，这背后就产生了大量的用户数据。如果能够为每个用户建立起独立的“档案”来记录他们的行为和偏好，并由品牌完全掌握，就构成了独一无二的“用户资产”。这不仅能够帮助品牌洞察客户需求，还可以优化营销活动的效果。
欧莱雅集团正是建立了完善的客户数据平台（CDP），从而得以长期积累“用户资产”。它不仅导入了大量电商的销售数据，还通过POS机系统将全国门店的销售数据全部收集起来，统一录入数据中台。另一方面，欧莱雅还会在得到用户授权后通过导购来人工记录消费者的年龄、肤质、喜好等客户属性，与线上的会员信息共同录入数据中台。
得益于数据中台内消费者的唯一ID，欧莱雅实现了销售数据与用户画像的匹配。这样一来，欧莱雅得到的就不单单是货盘的销售趋势，而是精确到了对消费者行为习惯更深层次的洞察，最终得以指导个性化的销售活动。
这些用户资产，能够被应用到欧莱雅集团营销链路的各个环节，主要可以分为三类：用户洞察、策略执行、效果评估。其中，数据对于用户洞察环节的作用更加显著。
在之后的策略执行环节，欧莱雅还会进行社交媒体的布局和广告的投放。筛选达人、确定内容分发方向、查看爆文率和互动率……这些都需要大量的数据进行分析和佐证。而在效果评估环节，欧莱雅则会查看各渠道贡献率、站内外投放转化率、CPM、CPC、ROI等最常见的指标，用数据评估营销效果。
最后从技术的角度来看，欧莱雅集团围绕业务层面构建了非常复杂的数据驱动体系，各个品牌之间也有差异，我们挖掘到的也只是冰山一角：
利用舆情监测、CEM等系统洞察营销活动的反馈和消费者需求：一方面衡量品效合一，一方面挖掘市场新机会；
利用线下POS机、线上平台DMP收集消费者数据：严格遵守数据安全法，全域沉淀用户资产；
利用CDP整合各种数据源：构建消费者身份的唯一ID，包含第一方和非第一方数据，并尝试打通集团不同品牌之间的数据；
利用CRM、SCRM系统对消费者进行分层运营：构建完善的标签和用户画像，并在不同平台实现精准推送，千人千面；
利用BI对数据进行分析：优化ROI和营销策略。
05
快消行业的数字化已经成为了一个全球性的浪潮，世界各大快消集团都争相开始做数字化转型。但欧莱雅集团却可以说是做得最成功的之一——不仅实现了业绩的逆势增长，更是建立起了系统化、流程化的数字化人才和组织架构，形成了一个数据可复用、反应更敏捷的“数据驱动增长”的企业飞轮。
我们认为，欧莱雅集团数字化转型的核心价值，是充当了欧莱雅品牌能力的“放大器”。利用全域融合将集团原本的优势在数字化渠道成倍扩大，避免了线上线下两套体系的关系割裂，从而带来了incremental的增长。这是通过转变与消费者的沟通方式和服务关系，真正实现“以消费者为中心”，以客户体验为目标：不仅包含营销手段和销售渠道，还涉及到管理、产品研发、供应链等一系列后端的系统。本次的研究，暂时只覆盖了战略框架中最显著的三个模块。
通过上文的总结，不难发现欧莱雅集团在数字化战略的执行上，并非是固守某个领域，而是利用电商、客户体验、数据技术的相互配合，实现阶梯式上升：
电商的DTC模式创造出更高的利润和更大的市场空间；
叠加社交商务创造出更强的触达，并利用美妆科技的升级创造了多维度的体验；
最后通过用户资产积累不断指导业务优化，提升了运营效率。
配合原有的品牌及产品研发优势，数据+高科技+运营体系构成了更强的竞争壁垒。
但数字化高速发展的背后，依然存在着风险和不确定性。
首先，欧莱雅集团越来越依赖电商渠道，但增速却在放缓。在中国市场体现的更加明显，其同比年增速从2019年的35%，已经到2021年的20+%。
整个公域电商里，淘宝直播占了大头。比如高端品牌兰蔻，我们预估天猫营收中有30%以上是来自于淘宝直播，其中四分之一则由李佳琦等超头部主播贡献。但由于流量红利结束，超头部主播场均GMV贡献值在下降，ROI也在下降，增长空间会越来越有限，只能通过客单价提升来带动增长。
但电商渠道长期以来的竞争环境导致了大量降价促销和买赠动作，或许不利于单价的提升，最终影响利润率。
其次，欧莱雅集团在执行Beauty tech战略后，虽然具备了领先的科技创新能力，但美妆科技的应用依然是在小范围内，还没有渗透至更广泛的人群。任何一项技术的创新，从小众走向大众的过程中，必然需要“跨越鸿沟”，欧莱雅集团依然存在诸多挑战。
第三，新兴购物渠道的兴起，反而给欧莱雅传统的线下业务施加了更多压力，需要一定时间进行调整。比如巴黎欧莱雅自2018年起开始了大规模的撤柜行动，到2020年已经撤出了70%——80%的百货柜台，而羽西也在2021年宣布了撤柜的消息。2020年，大众彩妆美宝莲也宣布撤出全部百货渠道，转向了线上线下联动的体验式精品门店。
最后，全域的数字化营销虽然给欧莱雅带来了不俗的成效，但另一方面却是从2014年至今快速上涨的营销费用。2021年，其营销费用率已经提升到32.8%，营销费用增幅22.5%，这增速在整个行业里都算是非常高的。
欧莱雅集团能否在数字化的时代继续保持王者的姿态，带来更多创新和突破？让我们拭目以待！
主笔：王艺，yolo
研究员：查晓微，管谦紫，张天羿
出品：增长黑盒研究组
